CATATAN SMT
Oleh Leopold Sutedja – Market Development Senior Manager

Strategic Alignment (Penyelarasan Strategis)

Tidak terasa kita sudah berada di penghujung tahun Fiscal 2018. Ada banyak capaian dan rencana yang terlaksana, ada juga yang tidak terencana tapi terlaksana, namun tidak sedikit juga rencana-rencana yang harus ‘masuk laci’ atau kita bawa lagi dalam rencana tahun fiscal mendatang.

Pertanyaannya adalah apakah aktivitas dan capaian yang berhasil kita laksanakan membawa kita lebih dekat ke sasaran, yang di Habitat kita sebut Strategic Objectives, atau kita masih jalan di tempat dan jurang antara rencana dan capaian kita tetap lebar? Atau malah kita sendiri tidak tahu kita ada di mana?

Walaupun mungkin masih ada yang meraba-raba, harus kita syukuri bahwa dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak staf Habitat yang sangat sadar, apa yang menjadi Sasaran Strategis (Strategic Objectives) kita, yang pertama kali dituangkan di Strategic Business Plan 2014-2018 dan direvisi dalam Strategic Business Plan 2018-2020. Ini adalah sebuah langkah awal kita memastikan rencana yang kita buat sejalan (align) dengan sasaran yang mau kita capai. Tanpa “alignment” mungkin rencana-rencana yang kita implementasikan membawa kita ke suatu capaian juga, tapi bukan tujuan yang ingin kita capai, dengan kata lain kita membuat rencana yang salah. Konon Benjamin Franklin pernah mengatakan “If you fail to plan, you plan to fail”.

Menurut Center for Management & Organization Effectiveness (CMOE), tidak adanya Penyelarasan Strategis (Strategic Alignment) bisa menyebabkan banyak kerusakan. Misalnya, seorang manajer dapat terus mengembangkan inisiatif-inisiatif baru yang mungkin idenya baik namun tidak tepat waktunya, malah sang manajer dan bahkan teamnya kehilangan fokus. Di level operasional kaitan antara aktivitas dan strategi organisasi yang tidak dipahami oleh staf bisa menyebabkan staf kehilangan kepercayaan pada nilai-nilai organisasi. Pada akhirnya semua lini tidak bisa optimal memberikan yang terbaik bagi organisasi, belum lagi sumber daya yang tergerus tidak efisien. Apakah ada hal-hal di atas yang terasa tidak asing di dalam tim Anda atau dengan diri Anda sendiri? Anda lah yang paling tahu jawabannya.

Dengan memastikan adanya Strategic Alignment dalam organisasi kita, menurut CMOE, kita dapat yakin bahwa sumber daya yang terbatas tidak lagi menjadi sia-sia, dan terhindar dari:

  • Energi yang difokuskan di area yang tidak tepat pada waktu yang tidak tepat
  • Terjadinya duplikasi (redundancy) di tempat kerja
  • Terdapat konflik prioritas
  • Kurangnya koordinasi, komunikasi, dan dukungan anggota tim
  • Kekurang jelasan kemampuan dan keunggulan kompetitif organisasi
  • Tidak adanya struktur dan kejelasan fungsi bagi setiap karyawan
  • Tidak semua anggota tim diberdayakan untuk membentuk masa depan organisasi
  • Kurang kemampuan adaptasi pasar, yang padahal merupakan suatu keharusan dalam ekonomi global yang berubah dengan cepat saat ini

Di dalam salah satu artikel Harvard Business Review, Jonathan Trevor dan Barry Varcoe mengelompokan perusahaan ke dalam 4 kuadran berdasarkan Keselarasan Strategi – Tujuan (sumbu vertikal) dan Keselarasan Strategi – Organisasi (sumbu horizontal). Anggaplah organisasi kita sebagai perusahaan, coba petakan di kuadran mana kira-kira Habitat berada.

 Very best chance of winning: Perusahaan yang mendapat skor tinggi di kedua timbangan memiliki peluang terbaik untuk menang di bidang unggulan mereka. Keselarasan menghasilkan tidak hanya kinerja keuangan yang unggul, tapi juga iklim kerja yang lebih positif, keterlibatan staf di atas rata-rata, komitmen yang kuat terhadap nilai-nilai dan hanya sedikit energy negatif. Apa pun jenis bisnisnya, iklim ini akan mendorong orang merasa berharga karena menjadi bagian dari perusahaan yang sukses.

Best of intentions but incapable: Perusahaan yang mendapat skor tinggi dalam keselarasan tujuan dan strategi, tetapi rendah pada keselaraasan strategi dan organisasi, kurang lebih tidak mampu menerapkan strategi mereka sebagaimana dimaksud. Kinerja yang buruk mengakibatkan kurangnya  ketertarikan dan retensi pelanggan, biaya yang lebih membengkak, disfungsi organisasi, atau kinerja keuangan yang rendah.

Boldly going nowhere: memiliki keselarasan yang kuat antara strategi dan organisasi, tetapi keselarasan yang lemah antara strategi dan tujuan digolongkan sebagai “berani jalan di tempat.” Ada banyak organisasi yang awalnya memiliki orang-orang hebat, tapi tanpa tujuan yang jelas dan menyeluruh yang membantu memandu penyesuaian strategi. Hasilnya adalah perusahaan yang menjadi semakin kurang mampu dari waktu ke waktu, pelanggan kabur, dan karyawan yang berbakat pergi ke tempat lain.

Not long for this world: Perusahaan yang mendapat skor rendah di kedua skala berada dalam krisis. Strategi mereka tidak dapat memenuhi tujuan mereka yang lebih besar, karena mereka gagal untuk secara efektif menjawab kebutuhan pelanggan, kondisi pasar, dan mengimbangi pesaing. Di sisi lain, organisasi mereka juga tidak mampu mengimplementasikan strategi.

Mungkin organisasi kita tidak benar-benar berada di tengah-tengah salah satu kuadran itu, tapi mungkin ada di perbatasan atau malah di pojok kuadran. Tentunya kita semua berharap bisa mendapat predikat Very best chance of winning, namun apa action kita untuk sampai dan tetap di posisi ini?

Ada dua pertanyaan penting yang harus kita jawab, pertama, seberapa baik strategi mendukung pencapaian tujuan Habitat Indonesia? A world where everyone has a decent place to live. Dunia di mana setiap orang memiliki tempat yang layak untuk hidup, dalam konteks Indonesia. Pilihan tentang segmen masyarakat mana yang mau dilayani, di provinsi mana, permasalahan apa terkait perumahan yang harus kita jawab? Fungsi apa yang kita lakukan? Penyedia perumahan, pelaksana konstruksi, pendampingan  teknis, facilitator, riset perumahan, atau pembiayaan? Semuanya adalah pilihan. Tinggal bagaimana kita jeli melihat pilihan yang terbaik dan realistis, mengisi kekosongan dalam sektor perumahan di Indonesia.

Pertanyaan kedua ialah seberapa baik organisasi Habitat mendukung pencapaian strategi Habitat? Organisasi, dalam hal ini mencakup semua kemampuan, sumber daya (termasuk SDM), dan sistem manajemen yang diperlukan untuk menerapkan strategi kita. Jika manajemen volunteer merupakan salah satu keunggulan kita, apakah ini Nampak dalam setiap kegiatan yang melibatkan volunteer? Jika inovasi dalam desain dan konstruksi, apakah struktur organisasi menggambarkan adanya fungsi riset, desain expert, dan system kontrol kualitas yang memadai? Jika kecenderungan proyek ke depan adalah proyek jangka pendek yang tersebar di berbagai daerah, apakah aturan SDM kita sudah cukup mendukung? Untuk mempertahankan keselarasan strategis, orang-orang, budaya, struktur, dan proses dalam organisasi harus fleksibel dan siap berubah ketika strategi itu sendiri dimodifikasi.

Langkah awal memahami Strategic Business Plan sudah kita mulai, tinggal kita melanjutkan dengan membuat strategi pendukung yang selaras pada setiap lini, dari level Senior Management sampai staff terdepan di lapangan, dengan memperhatikan dinamika yang terus berubah, dengan semangat yang sama untuk mencapai tujuan Habitat di Indonesia, yaitu tersedianya rumah layak untuk seluruh Masyarakat Indonesia.

Leopold Sutedja